El nuevo gestor deportivo en la era digital

Nada escapa a la transformación digital. Bajo esta premisa, podemos asegurar que la parcela deportiva no está al margen de los cambios de la actual sociedad, promovidos fundamentalmente por la tecnología. La transformación digital alumbra a los nuevos gestores deportivos. Efectivamente, uno de los protagonistas de este ecosistema emergente es el gestor deportivo que, sin duda, camina hacia una nueva configuración como perfil profesional. En este artículo vamos a repasar las características que lo definen y cuáles son sus funciones, mediatizadas por las condiciones de un entorno disruptivo.

Producto y mercado

  • Las dos variantes fundamentales de cualquier negocio son el producto y dónde se comercializa, esto es el mercado. En el caso del deporte, el gestor tiene que tener claro que su producto son los deportistas y el mercado las competiciones y cómo se responden a ellas los aficionados.
  • Si los resultados acompañan, el club tendrá más opciones de incrementar ingresos: más entradas, más ventas de camisetas o derechos audiovisuales.
  • Es necesario contar con buenos deportistas y buenos entrenadores, pero con eso no basta. El nuevo gestor debe asumir la necesidad de incorporar todas aquellas herramientas tecnológicas que favorecen los mejores rendimientos de los deportistas. Se acabó el tiempo de dejarlo todo en manos de las sensaciones. Ahora lo que vale es el trabajo basado en la información que proporciona la analítica de datos, la inteligencia artificial…
  • En cuanto al mercado, no cabe duda que los hábitos de consumo se han modificado debido al incremento de plataformas que alteran funciones como la compra. La interactividad es otra de las variantes clave: las redes sociales permiten captar el pulso de los seguidores de los clubes y deportistas, lo que obliga al gestor y sus equipos a dominar estos frentes.
Los deportistas son el producto. Sus resultados en competiciones definen la marcha del mercado

El modelo de negocio

  • No cabe duda que el negocio, especialmente de los deportes más seguidos, se encuentra en: las entradas, la venta de equipaciones, los réditos de los campeonatos ganados y los derechos habituales.
  • El entorno digital abre nuevas posibilidades que el gestor no puede obviar. Los mercados se han ampliado gracias a internet, con lo que el negocio puede plantearse mucho más allá del lugar de residencia del club.
  • Esta circunstancia alumbra otras posibilidades de generar negocio que el gestor tiene que saber explotar. Por ejemplo, las acciones de marketing en redes sociales, el blockchain como fórmula de fidelización del seguidor, las app, la realidad aumentada, el streaming…

El club digitalizado

  • Un club, y hablamos de los deportes profesionalizados, no se concibe como un grupo de amigos. Un club es una empresa. Y las empresas asumen, de forma más o menos explícita, la innovación como ruta obligada para su desarrollo.
  • El camino que toda toda empresa debe tomar en esta época se define por la generación de una infraestructura digital a modo de columna vertebral que marca el funcionamiento de los procesos y sistemas.
  • Hablamos de herramientas como cloud, automatización, inteligencia artificial, machine learning, etc. La primera pretensión de la puesta en marcha de esta infraestructura es ahorrar costes y mejorar los resultados finales. El uso de unas u otras de las herramientas citadas depende de las características de cada empresa (de cada club) y de la forma de desarrollar su plan de transformación digital.
  • La manera de orquestar las funciones del club digitalizado depende de la necesidad de atender las exigencias del mercado. Por ejemplo, para un club de fútbol tener las estadísticas de los jugadores al día supone tener una información clave para la política de descartes y fichajes.
Los líderes de los clubes deben comprender que la tecnología modifica el trabajo de las organizaciones

La organización y el liderazgo

  • El liderazgo se define según los contextos. La transformación digital alumbra el camino a seguir a los nuevos gestores deportivos.
  • En los clubes digitalizados, como en cualquier otra empresa, la incorporación de nuevos instrumentos tecnológicos modifica los flujos de trabajo siguiendo una máxima: a más integración de máquinas, menor requerimientos de personal. Lo que ocurre no obstante es que las personas, debido a la influencia de la tecnología, desarrollan sus tareas habituales de otra forma o bien pueden dedicarse a otras misiones.
  • Esta realidad exige de cambios en la forma de producir, algo que afecta, también, a la manera en la que se organizan las personas. Eso demanda del gestor nuevos enfoques en la forma de desarrollar los trabajos. Cambia la filosofía del management, activando una mayor participación y coordinación de las plantillas. El trabajo en equipo es más importante que los rendimientos individualizados.
  • Liderar los equipos cambia por lo tanto. Se plantean objetivos comunes y se concede importancia a las aportaciones creativas para las mejoras de cada departamento. La visión del líder es global y tiene que lograr la mejor coordinación. Su papel es más facilitador.

La transformación digital determina la manera de desarrollar el ejercicio profesional de los nuevos gestores deportivos. Esta podría ser la conclusión fundamental de este artículo. Por ello aconsejamos a los actuales gestores que asuman que el cambio de la era digital también les afecta.

Benito Castro

Periodista, MBA, runner y apasionado de la transformación digital.

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